1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟管理以及效績考核方式等。1.1管理模式總公司對分公司采用經(jīng)理負責(zé)制，即分公司經(jīng)理為分公司最高管理者，獨立向

1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟管理以及效績考核方式等。

1.1管理模式

總公司對分公司采用經(jīng)理負責(zé)制，即分公司經(jīng)理為分公司最高管理者，獨立向總部負責(zé)，分公司經(jīng)理對分公司所有成員具有絕對管理權(quán)，全權(quán)負責(zé)分公司各項經(jīng)營活動。

分公司對項目部采用項目經(jīng)理負責(zé)制，指將分公司將工程項目承包給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的一種管理模式。

1.2 業(yè)務(wù)管理

（1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，嚴格按照國家法律、法規(guī)及公司的各項管理制度開展業(yè)務(wù)。

（2）分公司承擔(dān)承包期間發(fā)生的全部經(jīng)營成本。

（3）分公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經(jīng)理應(yīng)由總公司進行資格確認和授權(quán)，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費用。

（4）分公司在承攬業(yè)務(wù)時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標工程如需總公司編制投標文件，總公司將收取標書編制費。

（5）總公司對分公司的工作質(zhì)量考核按總公司相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟糾紛賠償，由分公司承擔(dān)。

（6）分公司對項目部的管理制度可參照執(zhí)行。

1.3經(jīng)濟管理

（1）預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤。因此總公司在財年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排。

（2）審計控制

不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應(yīng)包括會計審計和和預(yù)算審計兩個方面。

（3）提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)

一套行之有效的制度必須由具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力和較高職業(yè)道德的人去認真實施，通過提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，才能減少財務(wù)風(fēng)險，獲取更大的經(jīng)濟效益。

1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強對分公司的考核激勵，制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。以及分公司對項目部的考核體系。

（1）考核原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則。

（2）考核周期

企業(yè)績效考核，實行年度考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責(zé)任期考核期限為3年。

（3）考核方式

年度經(jīng)營業(yè)績考核和責(zé)任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標的方式進行。

（4）考核關(guān)系

總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。

（5）組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機構(gòu)。負責(zé)審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責(zé)子公司考核申訴的處理等。公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的具體承擔(dān)者。負責(zé)組織本企業(yè)考核指標的分解與落實；負責(zé)本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

（6）考核目標

考核指標和權(quán)重的設(shè)置原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則、共性與個性結(jié)合原則、均衡發(fā)展原則、側(cè)重定量原則、指標的設(shè)置以定量為主并側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩(wěn)定性原則。

（7）年度績效考核

企業(yè)年度績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度。

2、項目部為完成項目所需勞動力、設(shè)備、材料、管理人員、技術(shù)人員的調(diào)配、調(diào)度模式

2.1勞動力、管理人員、技術(shù)人員調(diào)配

（1）勞動力、管理人員、技術(shù)人員調(diào)度模式

我公司是大型企業(yè)，內(nèi)部人才濟濟，為提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。根據(jù)本公司實際出發(fā)，實行從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調(diào)度模式。

（2）勞動力、管理人員、技術(shù)人員的調(diào)配

1）勞動力的調(diào)配

根據(jù)本工程情況、工期要求和現(xiàn)場施工條件，按專業(yè)化施工，選擇高素質(zhì)的施工作業(yè)隊伍進行本工程的施工。安排最優(yōu)秀的在各類工程中打過硬仗的精兵強將進駐現(xiàn)場，在符合施工技術(shù)規(guī)范的前提下，科學(xué)合理地安排勞動力數(shù)量，各專業(yè)工種之間合理搭配，努力發(fā)揮各自優(yōu)勢，全面完成任務(wù)。

2）管理人員、技術(shù)人員調(diào)配

為優(yōu)質(zhì)高效地完成本標段的施工任務(wù)，在接到中標通知書后，我們將在集團內(nèi)部擇優(yōu)選派一批理論和實踐經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強并且有良好敬業(yè)精神的施工管理人員、技術(shù)人員，分配在項目經(jīng)理部和各施工隊，充實和加強對本標段工程的工程施工技術(shù)管理。

2.2設(shè)備的調(diào)配

（1）設(shè)備的調(diào)配模式

確保滿足招標文件及業(yè)主要求及滿足工程需要為原則，優(yōu)先從本公司現(xiàn)有設(shè)備進行調(diào)配，對于公司沒有的設(shè)備采用租賃或購買模式。

（2）設(shè)備的調(diào)配

機械設(shè)備調(diào)度和管轄由專人負責(zé)。制定機械設(shè)備使用的最佳方案，采用先進的施工機械來投入施工。根據(jù)工程占地面積、工程量、結(jié)構(gòu)特點、施工需要等具體要求選擇施工機械并合理布置。

1）優(yōu)選精良設(shè)備，并合理匹配，形成綜合生產(chǎn)能力；

2）設(shè)備能力大于進度指標要求的能力；

3）同類設(shè)備盡可能采用同廠家設(shè)備，以方便配件供應(yīng)和維修。

4）施工機械根據(jù)施工進度需要有序進場，確保按時滿足施工的需要。

2.3材料的調(diào)配

（1）材料的調(diào)配模式

必須按照業(yè)主及招標文件要求為原則，如果有業(yè)主指定的材料供應(yīng)商，則按照業(yè)主要求執(zhí)行。如果需要進行自行采購的，主要材料按照公司統(tǒng)一調(diào)配模式，零星材料由項目部自行采購的模式。

（2）材料的調(diào)配

1）主要材料供應(yīng)進度計劃：主要材料供應(yīng)包括商品混凝土、鋼筋、水泥、鋼支撐等，我們將在業(yè)主提供的廠家范圍內(nèi)進行主材的采購，并與其簽訂供應(yīng)標時將進場計劃一并確定。

2）根據(jù)工程合同要求，接到中標通知書的同時，立即與各方聯(lián)系，落實材料貨源。重點落實商品砼供應(yīng)、鋼筋、水泥等主要材料的落實，確保工程節(jié)點工期的完成。

3）依據(jù)施工作業(yè)計劃相應(yīng)編制施工階段各種物資貨源和需要計劃，并根據(jù)所需物質(zhì)的市場供應(yīng)情況或成品、半成品的加工周期以及運輸?shù)惹闆r超前編制各類物資材料供應(yīng)計劃，嚴格按計劃采購和定貨。

3、項目經(jīng)理在管理項目部時所擁有的權(quán)利范圍

項目經(jīng)理屬于項目團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者，項目經(jīng)理的首要職責(zé)就是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成全部項目工作內(nèi)容，并使客戶的滿意。作為項目經(jīng)理在管理項目部時所擁有的權(quán)利范圍如下：

（1）生產(chǎn)指揮權(quán)

項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，也有權(quán)在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項目經(jīng)理能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。

（2）人事權(quán)

項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是項目經(jīng)理的權(quán)力。

（3）財權(quán)

項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。

（4）技術(shù)決策權(quán)

主要是審查和批準重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

（5）設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán)

在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機械設(shè)備的型號、數(shù)量、和進場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進場有權(quán)按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應(yīng)的材料必須按時、按質(zhì)、按量保證供應(yīng)，否則項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。

面對強大的對手，明知不敵，也要毅然亮劍，即使倒下，也要化成一座山